Quais as maiores dificuldades que o gestor enfrenta ao administrar um posto de combustíveis?

A primeira dificuldade é que o setor ficou décadas operando sob o guarda-chuva da não-concorrência. Quando o mercado foi liberado, o operador tradicional não estava acostumado a concorrer. É muito difícil para ele lidar com essa realidade e compreender que além de fazer o básico é preciso ser inovador, ter uma estratégia competitiva. Essa é a primeira barreira, mesmo alguns anos depois dessa abertura, ainda há muita resistência. Superada essa questão, seja com novos operadores ou com antigos que se adaptaram, as dificuldades passam a ser outras. Aponto, especialmente, o operador ter bem claro que precisa ganhar a mente, o coração e o bolso do colaborador, os três pilares para mobilizar pessoas.

Como o colaborador se sente quando está informado de quais são suas tarefas? O que é esperado dele na empresa?

Esse é um ponto muito importante. O colaborador não é informado de quais são as suas tarefas, às vezes, não sabe quanto ganha. Não consegue explicar, por exemplo, a diferença de uma gasolina aditivada

para uma comum. Quando é oferecida uma gama de informações, o trabalhador se sente em casa, com os pés no chão. É importante que o funcionário se sinta protegido, motivado e forte. Isso é um grave problema do setor. Penso que passa a ser feita uma espécie de pacto de mediocridade. A empresa paga mais ou menos e o sujeito trabalha mais ou menos. Então, quando alguém rompe isso, ou seja, cobra mais, estipula metas, monitora desempenho e, ao mesmo tempo, reconhece, valoriza e premia, é quebrado esse pacto. Infelizmente, muitos revendedores se tornam o que costumo chamar de reféns de incompetentes. Acabam se acostumando com uma equipe média e com resultados médios. Por isso, muitos empresários do setor não se realizam como profissionais, não mandam dentro da própria empresa.

Ministrar aulas para frentistas é suficiente para o bom funcionamento do posto?

Quando começamos a treinar pessoas achávamos que focar o frentista resolveria o problema. Porém, ao realizarmos esse treinamento, os resultados melhoraram de 15 a 20%, ao levar conteúdos, planejar, exercitar maneiras de gerir os postos com donos ou gerentes a melhora foi de aproximadamente 70%. Atuar com quem tem níveis de comando sobre

quem faz a operação dá resultado, o posto chega ao que precisa. Trabalhamos em torno de 10% com os funcionários e muito com alta e média direção.

É possível dizer, em geral, o que falta aos colaboradores de postos de combustíveis e lojas de conveniência para que sejam mais eficazes no que fazem?

Uma característica geral é a autoestima baixa. Uma particularidade é a total desinformação, despreparo técnico e falta de capacitação. O treinamento, por vezes, se resume ao: “Zé, essa é a bomba, bomba, esse é o Zé. Bom trabalho”.

Que vantagens uma empresa com um líder atualizado, disposto a ensinar pessoas, pode obter sobre as concorrentes?

Um gestor com essas características usa mais a cabeça e menos as mãos, enxerga oportunidades onde outros veem obstáculos. Compreende, por exemplo, que pode usar o negócio simplesmente como pano de fundo. Tem gente lucrando por valorizar um bem muito precioso, que as pessoas estão perdendo: tempo. Então, montaram um posto onde tudo é enxuto e voltado para a rapidez do atendimento. Eles têm um frentista por bomba, não têm muita qualidade no serviço prestado, mas atendem de maneira ágil, que é o que esse cliente necessita. Outros aumentam os resultados agregando serviços ao estabelecimento, acessórios, lavagem, lubrificantes. Toma esse tipo de postura um líder empreendedor.

Na Toyota, a número um do segmento automotivo do mundo, entende-se que o líder é um mestre em ensinar tarefas. o quão próximos estamos disso no segmento de combustíveis?

Isso é fundamental, porque o setor tem inúmeras peculiaridades operacionais. Nenhum dos aproximadamente 100 postos que estão sob a nossa consultoria contrata gerentes externamente. Todos os administradores desses estabelecimentos foram lavadores, frentistas ou técnicos em lubrificação. Eles conhecem as nuances do trabalho, tiveram contato com o cliente, trabalhavam “cheirando” a gasolina. O estabelecimento de combustível é um “negócio nervoso”, ninguém gosta de abastecer. Os clientes dos postos são naturalmente estressados e esses gerentes conhecem esse atrito, essa efervescência. O bom administrador tem que entender não somente do negócio, mas de química, física, direito, psicologia, mecânica, entre outras coisas. É praticamente impossível um leigo gerir um posto de combustível, só líderes natos conseguem administrar tal estabelecimento. Administradores com características empreendedoras sabem ouvir, têm empatia e capacidade de envolver as pessoas. É bastante improvável que um dono de posto não viva a pista.

Treinamentos geralmente são tediosos e cansativos. o revendedor se coloca no lugar do colaborador nesse sentido?

O dono do posto também acha essa rotina uma chatice, uma desnecessidade. Quando a fiscalização aperta, ele acaba cobrando, muito embora, como regra, não consiga resultados. Ele se coloca no lugar até a fiscalização bater, e quando começa a onda da fiscalização o revendedor não encontra meios de mobilizar os empregados. No fim, fica uma situação muito chata, uma cobrança e uma não-realização constantes. Acaba acontecendo uma indisposição do revendedor com o colaborador e vice-versa. É uma tarefa tediosa para o colaborador, mas toda profissão tem esse aspecto mais repetitivo e menos agradável. Porém, essa rotina pode ser transformada em um hábito e ser cumprida de forma natural. Se o colaborador encarar que é assim, vai ser assim e não tem conversa, isso vira uma rotina. Há pessoas que não gostam de usar uniforme e crachá no posto, por exemplo, mas se for explicada a importância da utilização desses materiais todos passarão a ver esse aspecto com maior naturalidade.